ケラスターゼのよくある悩みを解決
「計画どおりにやるべきだ」とか「いまさら計画変更はみっともない」といって、動かしてはいけないと思いながらも、無理に動かす人がいる。
市場の需要予測をもとに、年初に生産計闘を立てても、実際のマーケットは常に変動している。 数の増減があり、売れ筋が変わりは日常茶飯事だ。
ところが、生産計画どおりに無理に生産を続けるものだから、何カ月かすると大量の在庫が発生して、在庫調整を行なうはめになる。 在庫をさばくために、赤字覚悟の大幅ダンピングに追い込まれたりして、結局はモノの価値を自ら落としてしまう。
大型店の出店や工場進出でもよくある例だ。 当初の計画とのズレが生じて、出ても無理だとわかっているにもかかわらず、経営者がメンツにこだわるあまりに出てしまう。
たいていは失敗に終わる。 「過去の成功体験にとらわれるな」が口癖だったはずの経営者が、気がつけば会議で過去の自慢話ばかりをしているような会社には、こんな計画のゴリ押しが目につく。
流通の世界なら、店舗で変化をキャッチする。 日々の買い物客の変化を見ていれば、何を求めているのかはよくわかる。
自分の店が支持されているかどうかもわかるはずだ。 問題は変化への対応力だ。
ズレがあるにもかかわらず、本部に指示されたとおりにやっていると、いつのまにか数字になってはねかえる。 変化に柔軟に対応できる店は支持されるし、対応できない屈は支持を失う。
栄枯盛衰の激しい厳しい世界だ。 モノづくりの世界も同様だ。
マーケットが変化しているにもかかわらず、マーケットを無視したモノづくりを続けていると、当然業績は悪化する。 自社のモノづくりに問題があるにもかかわらず、不況のせいにしているようではどうにもならない。
Ｔ生産方式が目指しているのは、マーケットの変化に合わせて、消費者の声を聞いてモノをつくる方式だ。 スタッフは、しきりと「マーケットの先を読む」というが、実際には当たった大型店の出店や工場進出でもよくある例だ。
当初の計画とのズレが生じて、出ても無理だとわかっているにもかかわらず、経営者がメンツにこだわるあまりに出てしまう。 たいていは失敗に終わる。
「過去の成功体験にとらわれるな」が口癖だったはずの経営者が、気がつけば会議で過去の自慢話ばかりをしているような会社には、こんな計画のゴリ押しが目につく。 需要に適切に対応するためには、生産ラインがいつでも計画変更に対応できる体制が必要だ。
それも月単位・期単位の変更ではなく、日々の変化への対応が求められる。 計画ではA商品4O個、B商品6O個だったのに、注文に従ってつくっていくと逆になる。
この程度の対応なら現場レベルで簡単にできなくてはいけない。 現場レベルでの微調整可能な生産ラインを、Ｔ生産方式では「自律神経を備える」といっている。
ちょっとした計画変更にも本部が指示を出し、菓議書や伝票をいちいち書いているようでは変化に対応できない。 大きなチャンスを逃し、大ケガのもとになる。
変更を変更とも気づかせないような自律神経が通っている組織が大切だ。 自律神経を通すためには、さまざまな仕組みも必要だが、何より働いている人たちの意識が重要だ。
特に現場の1人ひとりが、大いに知恵を発揮しなくては、こんな話は不可能だ。 自動機械に依存していると、計画を次々と変えていては仕事にならない。
人中心のモノづくりだからこそ、マーケットの変更に応じたモノづくりが可能になる。 変化を知覚できるのが人だけであるように、変化への対応も人抜きには考えられない。
教育関係の会社が、日本と外国の教科書の違いを、こんな数式で表わしていた。 さほどじっくり見てはいなかったので、意図はよくわからないが、口+口=9という数式は、なかなか面白いものだと感じた。
2+口=9であれば、答えは7しかない。 1方の口+口=9は、いろいろな答えが考えられる。
1と8、2と7、3と6、4と5という組み合わせ以外に、小数でも分数でもさまざまな組み合わせが可能だ。 九という1つの答えに対し、いろいろな考え方ができますよと教えているのだろう、と勝手に解釈して感心している。
モノづくりの世界にも、熟練工の高齢化により、技の伝承がむずかしくなく、海外製品に押され、もはや日本での生産はむずかしいといったものがたくさんある。 はたして本当にそうだろうか。
困ったなかからつくり出される、知恵をめぐらせたモノは世界に通用する商品となる。 既成概念にとらわれ、世の中のブームに惑わされないで、まずは自分の頭をフルに使って考え抜く。
ハンデを嘆く前に、自らの知恵で、他とは違うモノづくり、生き方を実現する必要がある。 本社が指示するままに、自分の店、自分の部署の仕事を淡々とこなし、市場の変化や消費者の変化にはほとんど興味を示さない。
変化には気づいても、本社の意向を気にして、決して自分からは動こうとはしない。 こんな自律神経のない仕事をしていては会社がおかしくなるのは当然だ。
変化を知覚できるのは、人だけである。 変化に柔軟に対応できるのも、人だけだ。
人の持てる能力をどこまでも信じたい。 「仕事に来た、では改善はできません」Ｉ精機のＳ前副社長(現Ｉ軽金属社長)の言葉だ。
モノづくりの現場の仕事は、どうしても単調になりがちだ。 ネジをしめるだけの仕事を繰り返すのは時に飽きもくる。
そうならないために、あるＴの工場では、何をしているのかがわからない仕事ではなくて、たとえば「インパネはわたしがやっている」と、はっきりいえる仕事のやり方をしている。 Ｉ精機でも、誰もが多能工であるのはもちろん、ベッドもつくれば、シャワートイレもつくり、空調システムも手がけるというスリポジション制により、何でもつくれる社員づくりを目指している。
自分が現在、どんな技能を持ち、どれだけの仕事をこなせるかは、「星取り表」によって、全員が見える形で貼り出してある。 「星取り表」さえ見れば、次に何を目指すべきかもすぐにわかる。
目標がはっきりしているだけに、やりがい、頑張りがいがある。 Ｔ生産方式の場合は、その先がある「Ｔ生産方式は発展途上だ」という言い方をする。
もしも1部のスタッフだけで考えるシステムなら、必ず限界がくる。 限界がこないのは、Ｔ生産方式が、現場で働くすべての社員から発案される膨大な量の改善提案によって、日々新たに進歩し続けているからだ。
リコＵ株式会社のK戸健二社長は「当社は同業他社にも工場をお見せしています。 他社が真似をされたとしても、そのときには当社はもっと先へ進んでいる自信があります」と話す。
それほどにＴ生産方式によるモノづくりは、激しく変化する。 しかもその変化は、よそから持ってきた手段・手法ではない。
現場で働く1人ひとりの提案や気づきをもとにした、借り物ではない、自前の強さを持っている。 そのためには「仕事にでも行ってくるか」ではなく、「今日も知恵を出しに行くか」「今日も改善をしに行くか」と、楽しく会社に行ける社員を育てる風土がもっとも大切だ。
Ｏ氏は夜、「ここがよくないから、こう直せ」という指示を出す。 普通は夜に指示されれば、翌日の朝からの作業になる。
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市場の需要予測をもとに、年初に生産計闘を立てても、実際のマーケットは常に変動している。 数の増減があり、売れ筋が変わりは日常茶飯事だ。
ところが、生産計画どおりに無理に生産を続けるものだから、何カ月かすると大量の在庫が発生して、在庫調整を行なうはめになる。 在庫をさばくために、赤字覚悟の大幅ダンピングに追い込まれたりして、結局はモノの価値を自ら落としてしまう。
大型店の出店や工場進出でもよくある例だ。 当初の計画とのズレが生じて、出ても無理だとわかっているにもかかわらず、経営者がメンツにこだわるあまりに出てしまう。
たいていは失敗に終わる。 「過去の成功体験にとらわれるな」が口癖だったはずの経営者が、気がつけば会議で過去の自慢話ばかりをしているような会社には、こんな計画のゴリ押しが目につく。
流通の世界なら、店舗で変化をキャッチする。 日々の買い物客の変化を見ていれば、何を求めているのかはよくわかる。
自分の店が支持されているかどうかもわかるはずだ。 問題は変化への対応力だ。
ズレがあるにもかかわらず、本部に指示されたとおりにやっていると、いつのまにか数字になってはねかえる。 変化に柔軟に対応できる店は支持されるし、対応できない屈は支持を失う。
栄枯盛衰の激しい厳しい世界だ。 モノづくりの世界も同様だ。
マーケットが変化しているにもかかわらず、マーケットを無視したモノづくりを続けていると、当然業績は悪化する。 自社のモノづくりに問題があるにもかかわらず、不況のせいにしているようではどうにもならない。
Ｔ生産方式が目指しているのは、マーケットの変化に合わせて、消費者の声を聞いてモノをつくる方式だ。 スタッフは、しきりと「マーケットの先を読む」というが、実際には当たった大型店の出店や工場進出でもよくある例だ。
当初の計画とのズレが生じて、出ても無理だとわかっているにもかかわらず、経営者がメンツにこだわるあまりに出てしまう。 たいていは失敗に終わる。
「過去の成功体験にとらわれるな」が口癖だったはずの経営者が、気がつけば会議で過去の自慢話ばかりをしているような会社には、こんな計画のゴリ押しが目につく。 需要に適切に対応するためには、生産ラインがいつでも計画変更に対応できる体制が必要だ。
それも月単位・期単位の変更ではなく、日々の変化への対応が求められる。 計画ではA商品4O個、B商品6O個だったのに、注文に従ってつくっていくと逆になる。
この程度の対応なら現場レベルで簡単にできなくてはいけない。 現場レベルでの微調整可能な生産ラインを、Ｔ生産方式では「自律神経を備える」といっている。
ちょっとした計画変更にも本部が指示を出し、菓議書や伝票をいちいち書いているようでは変化に対応できない。 大きなチャンスを逃し、大ケガのもとになる。
変更を変更とも気づかせないような自律神経が通っている組織が大切だ。 自律神経を通すためには、さまざまな仕組みも必要だが、何より働いている人たちの意識が重要だ。
特に現場の1人ひとりが、大いに知恵を発揮しなくては、こんな話は不可能だ。 自動機械に依存していると、計画を次々と変えていては仕事にならない。
人中心のモノづくりだからこそ、マーケットの変更に応じたモノづくりが可能になる。 変化を知覚できるのが人だけであるように、変化への対応も人抜きには考えられない。
教育関係の会社が、日本と外国の教科書の違いを、こんな数式で表わしていた。 さほどじっくり見てはいなかったので、意図はよくわからないが、口+口=9という数式は、なかなか面白いものだと感じた。
2+口=9であれば、答えは7しかない。 1方の口+口=9は、いろいろな答えが考えられる。
1と8、2と7、3と6、4と5という組み合わせ以外に、小数でも分数でもさまざまな組み合わせが可能だ。 九という1つの答えに対し、いろいろな考え方ができますよと教えているのだろう、と勝手に解釈して感心している。
モノづくりの世界にも、熟練工の高齢化により、技の伝承がむずかしくなく、海外製品に押され、もはや日本での生産はむずかしいといったものがたくさんある。 はたして本当にそうだろうか。
困ったなかからつくり出される、知恵をめぐらせたモノは世界に通用する商品となる。 既成概念にとらわれ、世の中のブームに惑わされないで、まずは自分の頭をフルに使って考え抜く。
ハンデを嘆く前に、自らの知恵で、他とは違うモノづくり、生き方を実現する必要がある。 本社が指示するままに、自分の店、自分の部署の仕事を淡々とこなし、市場の変化や消費者の変化にはほとんど興味を示さない。
変化には気づいても、本社の意向を気にして、決して自分からは動こうとはしない。 こんな自律神経のない仕事をしていては会社がおかしくなるのは当然だ。
変化を知覚できるのは、人だけである。 変化に柔軟に対応できるのも、人だけだ。
人の持てる能力をどこまでも信じたい。 「仕事に来た、では改善はできません」Ｉ精機のＳ前副社長(現Ｉ軽金属社長)の言葉だ。
モノづくりの現場の仕事は、どうしても単調になりがちだ。 ネジをしめるだけの仕事を繰り返すのは時に飽きもくる。
そうならないために、あるＴの工場では、何をしているのかがわからない仕事ではなくて、たとえば「インパネはわたしがやっている」と、はっきりいえる仕事のやり方をしている。 Ｉ精機でも、誰もが多能工であるのはもちろん、ベッドもつくれば、シャワートイレもつくり、空調システムも手がけるというスリポジション制により、何でもつくれる社員づくりを目指している。
自分が現在、どんな技能を持ち、どれだけの仕事をこなせるかは、「星取り表」によって、全員が見える形で貼り出してある。 「星取り表」さえ見れば、次に何を目指すべきかもすぐにわかる。
目標がはっきりしているだけに、やりがい、頑張りがいがある。 Ｔ生産方式の場合は、その先がある「Ｔ生産方式は発展途上だ」という言い方をする。
もしも1部のスタッフだけで考えるシステムなら、必ず限界がくる。 限界がこないのは、Ｔ生産方式が、現場で働くすべての社員から発案される膨大な量の改善提案によって、日々新たに進歩し続けているからだ。
リコＵ株式会社のK戸健二社長は「当社は同業他社にも工場をお見せしています。 他社が真似をされたとしても、そのときには当社はもっと先へ進んでいる自信があります」と話す。
それほどにＴ生産方式によるモノづくりは、激しく変化する。 しかもその変化は、よそから持ってきた手段・手法ではない。
現場で働く1人ひとりの提案や気づきをもとにした、借り物ではない、自前の強さを持っている。 そのためには「仕事にでも行ってくるか」ではなく、「今日も知恵を出しに行くか」「今日も改善をしに行くか」と、楽しく会社に行ける社員を育てる風土がもっとも大切だ。
Ｏ氏は夜、「ここがよくないから、こう直せ」という指示を出す。 普通は夜に指示されれば、翌日の朝からの作業になる。
ケラスターゼです。ケラスターゼに磨きをかけることができます。
さらに軽くなったケラスターゼのお手伝いをのため、ケラスターゼと健康について説明致します。
ケラスターゼでは？ケラスターゼは買いです！